管理信息化有哪些新需求

  管理信息化有哪些新需求

   支持移动业务处理

   支持组织方式变革

   支撑资源配置

   支持共享服务

   支持总成本领先、差异化竞争

   支撑企业快速决策

   支持知识创新

   文 黄如福

   2012年以来,一部分企业主动地放弃了企业管理信息化, 部分企业重新构建企业管理信息系统,一部分企业开始优化企业管理信息系统,这些企业为什么要减缓信息化建设进程?除了政策导向的原因外,还因为信息化难以满足企业灵活多变的业务应用。企业管理信息化的最新需求

   第一类需求:支持移动业务处理。一是信息获取、过程监控类。二是信息传播类。四是搜索查询类。五是统计报表类。对于我们的平台来说,就是要建立 个可移动、可协同办公的平台,能够满足公司每一个工作人员、每一个岗位上的工作。固定和移动两种方式可同时进行应用,这就是在移动业务平台的处理。那这样一个平台要解决什么问题呢?要实现数据的整合与流程的整合。数据整合=办公数据+业务数据;流程整合=管理流程+业务流程;系统整合=办公系统+管理系统。也就是说管理系统要达到四个转变,重点解决从行政管理转变为行政和业务兼管;从沟通管理转变为协作管理;从单一应用转变为综合系统应用;从固定应用转变为移动应用。所有业务通过移动设备能够在移动端处理。目前,这一类需求是企业最重要的需求。

   第二类需求:支持组织方式变革。企业组织方式的变革在实际中已经出现。一是在工程项目组织模式上,很多企业尤其是经济比较发达地区的企业,采用项目联营制方式,实际上是项目挂靠的方式。这样一种方式,住建部准备用两年时间进行重点清查。在这种形势下,很多企业就从联营管理转变到项目股份制;从项目股份制转换到项目合伙人,把这种项目联营管理方式合法化。

   二是在企业组织模式上,很多企业都已开始人才大联盟、企业大联盟、产业大联盟,重新整合企业资源,形成一个现代化企业集团。也就是说,企业组织管理方式和生产方式都在发生变化。生产方式的变化,就是推动生产工业化,就如同过去工业化流水作业一样进行构配件生产。

   生产工业化仅仅只是建筑在生产、施工过程的技术升级,建筑领域真正转型升级、创新发展还必须依靠工业化与信息化的两化融合,进而向产业化发展。正是基于两化融合的思考和实践, 些国家和地区都在应用产业园来推进建筑产业化。也就是说,企业的组织方式已经发生了变化,生产手段、生产方式也发生了变化。在当今网络化、电子商务时代,企业在什么地方已经不重要了,但是为了形成规模经济,把企业总部集中在园区,可以打造总部经济,形成地区优势和竞争优势。

   第三类需求:支撑资源配置。企业做任何一个项目、任何个业务,都是需要资源的。企业的高层管理者除了制定企业发展战略外,还有一项重要任务就是配置资源,就是要围绕企业所承接到的工程项目,围绕企业的任务来整合资源,配置资源。如果我们的信息化不能够满足企业这样的需求,不能得到企业领导者的满意,这样的信息化是不成功的。

   第四类需求:支持共享服务。共享服务就是整合企业内部性质相同、重复组织的资源,引进市场机制,为企业提供标准化、专业化公共服务。目前在国际上,有这样一种共享服务的组织方式,就是把财务人员,尽量集中在公司总部,为集团公司提供全方位服务。区域公司、项目部的财务人员能裁减掉的就裁减掉;裁减不掉的,就留下票务员,只负责收集报销票据,并对票据的合法性、真实性进行甄别和整理,形成报销凭证,然后直接通过网络传递到公司财务中心。财务中心按照财务审核、审批流程进行审批之后,再进行财务业务操作。这种组织方式,使财务管理工作做得更专业、更仔细,业务分工更明确,操作流程更清晰。企业总部可以把更多精力放在财务管理、财务分析上。

   应该说这种组织方式的变革,对于目前经济环境不太好、经济下行的情况下,如何降低企业成本,是一种很好的思路和方法(如图1)。

   第五类需求:支持总成本领先、差异化竞争。企业如何做到总成本领先?很重要的是管理创新。管理创新,首先是思想创新和制度创新,没有新的思想就没有新的制度。制度创新实际就是企业利益如何分配,如何形成新的利益格局,让大多数人都满意。然后是组织创新,有了制度后,如何去组织,组织架构如何适应和满足企业管理需要。有了制度,有了组织,就要有一套管理方法和管理流程。当企业有了这些之后,就可以开始管理信息化了,也就是说,企业管理信息化是去支撑企业组织实现企业管理方法和流程的。这里,需要强调一点的是,搞企业管理信息化,不是说要等企业把一切都搞标准了、搞规范了,再去做信息化,绝对不是这样。而是说,在做信息化的时候,固化的是什么方法、什么流程,能解决企业什么问题,针对性是什么,必须搞清楚再去做信息化。

   第六类需求:支撑企业快速决策。施工企业没有精准的数据来支撑我们做决策,只能凭积累的经验和阅历来判断,这种在信息不完备的情况下做决策,就是粗放管理。企业统计信息报表是支撑领导者决策、指导经营生产的重要工具,是企业决策的基本数据。企业在做信息化顶层设计的时候,如果能抓住公司高层管理者或者是分管人力资源、分管财务的管理者需要哪些报表,需要哪些决策信息,把这些报表、信息设计出来,设计好,企业的顶层设计、信息化的顶层设计就做得好了。

   第七类需求:支持知识创新。现在,最重要的知识是储存在企业人大脑中的知识。企业真正的优势是企业每一个人、每一位专家,在他们大脑当中掌握的知识,把这些知识挖掘出来、收集起来,还要进行创新、复制、利用(如图2)。ERP的现在与未来

   传统的ERP正在受到冲击。从以上企业的需求不难看出,传统的ERP正在受到冲击,一是来自移动应用、电子商务、社会化网络、云计算、物联网、大数据等的冲击;二是来自企业不断改进的管理模式、管理流程的冲击;三是实时企业——实时应用、实时智能决策的冲击。

   ERP自身的问题。一是传统ERP前期准备的工作量太大,对企业管理标准化流程度要求高;二是实施周期长,成本高,适用性、可用性只能等系统建成推广应用后才能知道;三是模式固定、流程固定,修改难度大、成本高,自己无法完成;四是软将公司一次性提交的软件,并不是所有模块、所有流程都适合公司,都用得起来。这是传统的管理信息系统存在的四个最大弊病。因此,也难怪有人说传统的企业管理信息化不行了,传统的企业管理信息化过时了。

   尽管ERP的问题是不容忽视的,但是ERP坚持理清企业管理思路、推进企业管理信息化,企业管理与信息化深度融合的信息化建设路线还是值得肯定的,ERP强大的业务处理功能和能力,也是目前其他软件系统难以替代的。我们必须注意的是,现在没有,并不代表将来没有,也就是说,ERP如果再不改变,极有可能被其他新系统革命。有专家认为,现在的企业管理信息化正处在一个变异期,或者叫一个储备期,一个能量积蓄期。变异是使软件的核心价值向最终用户的业务更加靠近,向解决用户的最终问题更加靠近,使用户能够更加直接地体会到软件的价值。

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